Vertrouwen: sleutel tot geslaagde IT-projecten!

Het invoeren van een informatiesysteem in een organisatie is geen eenvoudige opdracht. Dat is het zeker niet in een KMO waar kennis en vaardigheden heel vaak ontbreken om een IT-project tot een goed einde te brengen. We zitten dus opgescheept met een paradox. Enerzijds moeten we vaststellen dat ICT innoverend werkt in organisaties. Door businessprocessen te ondersteunen met ICT slagen bedrijven erin zich te professionaliseren. Voor KMO’s betekent dit vaak zich kunnen inschakelen in een groeiend waardenetwerk van leveranciers en klanten. Anderzijds werken de onheilspellende berichten over falende IT-projecten remmend op de bereidheid van bedrijven om te investeren in ICT.
Met deze dualiteit moeten we verstandig om gaan. Ondernemers zijn gelukkig gewoon om beredeneerde risico’s te nemen. Ondernemen zelf is immers risico’s nemen. Laten we eens nagaan hoe de wetenschap ons hulplijnen kan aanreiken om met deze paradox om te gaan. We beginnen met de risico’s van het vak.
KMO’s hoeven zich hier zeker niet te schamen. Uit studies blijkt dat de kosten van een IT-project in acht op de tien gevallen met 10% overschreden wordt. Tussen 30% en 40% van de IT-projecten overschrijdt ook de initieel gestelde duurtijd met bijna 100%. Dus de meeste IT-projecten kosten 10% meer en duren bijna dubbel zo lang dan gepland en dat niet louter en alleen in KMO’s.
Is dit erg? Wel, dat is te zien hoe je dit bekijkt. Zonder de opbrengstenzijde mee in beschouwing te nemen kan dit wellicht als erg beschouwd worden. In ieder geval kan een verstandige manager alvast rekening houden met deze risico’s. Maar er is ook een probleem met betrekking tot de opbrengsten. Die zijn immers weinig tastbaar en zeker al niet op korte termijn duidelijk merkbaar. Investeren in ICT is daarom altijd een strategische beslissing die goed moet overwogen worden. Voor KMO’s is dit een echte uitdaging!  Bovendien bestaat nog steeds het gevaar dat een IT-project voortijdig wordt stopgezet en dus volledig mislukt waardoor we terug bij af zijn. In KMO’s betekent dit vaak een geschil met de externe ICT aanbieder.
We moeten nu durven dieper graven. Waarom gaan IT-projecten nu over tijd en budget? Waarom worden IT-projecten voortijdig stopgezet? Deze ‘root cause’-analyse wordt meestal aan wetenschappers overgelaten wegens weinig relevant. Hier wil ik even een uitzondering maken.
Er zijn verschillende benaderingen om naar IT-projecten te kijken. Een eerste, zeer voor de handliggende benadering zullen we maar de controle-benadering noemen. Ze bestaat er uit om maximaal controle te krijgen over het verloop van een IT-project. Kennen we alle risico’s van een IT-project dan trachten we deze risico’s te beheren en sluiten we mislukkingen (zo veel mogelijk) uit. Deze benadering – moet het gezegd – is de meest gehanteerde in bedrijven. Controle is meteen al een probleem voor vele KMO’s omdat daar vaak onvoldoende kennis en bekwaamheden aanwezig zijn om een IT-project onder controle te krijgen. Men doet dan logischerwijze beroep op een externe leverancier, maar het controlevraagstuk verlegt zich dan. Hoe krijgen we controle over de IT-leverancier? En indien ja, voeren we het project dan misschien best niet zelf uit? of toch niet?
Er zijn gelukkig alternatieven om een IT-project te benaderen. Deze alternatieven zijn eigenlijk nog maar vrij recent in de belangstelling gekomen en zijn gebaseerd op de benadering van een IT-project als een sociaal systeem. Mensen bouwen IT-systemen om gebruikt te worden door mensen. Dus lijkt het maar logisch te zijn dat een computer niet enkel een machine is, die technisch moet bediend worden om resultaat te bereiken, maar dat ook de mens in dit geheel van cruciale betekenis is. Toch bestaat meestal een stereotiep beeld van een computer als een louter technische constructie. Een informatiesysteem is alvast een betere term om een computer in een organisatie aan te duiden. Aan elk informatiesysteem zullen mensen een betekenis geven en daarbij verwachtingen uiten. Elk individu of elke groep van individuen, stakeholders genoemd zal daarbij verschillende verwachtingen hebben. De belangrijkste groepen van stakeholders relevant voor KMO’s zijn onder meer: de verkoper van het informatiesysteem, de externe projectleider (en die meestal niet de verkoper is), de interne projectleider, de verschillende gebruikers(groepen) en ten slotte de zaakvoerder of diegene die het informatiesysteem zal betalen.
Een dergelijke compositie van mensen kan dus alle richtingen uitgaan en leert ons dat controle hier soms moeilijk wordt. Er ontstaat meestal een illusie van controle. Daarbij zijn we terecht gekomen bij de eerste benadering. Het idee van een controlebenadering is heel sterk aanwezig in bedrijven en werkt heel goed voor de boekhouding, de budgettering en de productie, maar helaas minder goed voor een IT-project. Vanuit de tweede benadering, die we de sociale benadering noemen, is er onderzoek gedaan naar het belang van vertrouwen. Dit lijkt ons van bijzondere betekenis te zijn voor KMO’s.
We nemen de heel vaak voorkomende situatie van een KMO die met een IT-leverancier een IT-project aangaat. Dit is voor een KMO meestal een avontuur die vaak maar om de zoveel jaar wordt aangegaan.  In een dergelijk constellatie bevindt de KMO zich in de mindere positie omwille van het gigantische overwicht die er bestaat bij de IT-leverancier op gebied van (technische) kennis en informatie over het te implementeren informatiesysteem. De controlebenadering vanuit de KMO beperkt zich meestal tot de onderhandeling over een vaste prijs (en strikte termijn) bij de IT-leverancier.
Uit ons eigen onderzoek wijst alles erop, eens een IT-project van start gegaan is dat KMO’s eigenlijk veel meer steunen op vertrouwen en op vertrouwensopbouw in een IT-project van wederzijdse samenwerking met een IT-leverancier dan op gestructureerde controle. Belangrijk is daarbij op te merken dat ook het niveau van vertrouwen een rol speelt. Vertrouwen gebaseerd op een opgesteld schriftelijk contract is zeker niet genoeg om een IT-mislukking tegen te houden. Bovendien kan contract-gebaseerd vertrouwen bekeken worden als een gestructureerde controle, daar het vergrendeld zit in de beloningen en bestraffingen die contractueel worden opgenomen tussen partijen. Dit geeft opnieuw de illusie van controle. Zo is gebleken dat contracten gebaseerd op vaste prijs en vaste termijn geen garantie zijn voor succes. Alleen de meer geavanceerde niveaus van vertrouwen, zoals wederzijdse kennis en identificatie behoeden voor ICT-mislukkingen.
Misschien is onze bevinding, dat vertrouwen belangrijker is dan controle, eerder verrassend en contra-intuïtief. Toch kan hiervoor een verklaring gevonden worden bij het gebrek aan ICT kennis bij de CEO van de KMO. Dit leidt tot informatieasymmetrie. Dit kan op twee manieren aangepakt worden: de managementkosten maken om deze asymmetrie weg te werken of een alternatief zoeken. Het lijkt erop dat KMO’s eerder kiezen om te steunen op vertrouwen dan om de managementkosten te maken om de informatieasymmetrie weg te werken.
Ons onderzoek toont aan dat de rol van ICT-bestuur toch wel verschillend is in KMO’s waar veel eenvoudigere en informeler controle systemen vereist zijn en waar de focus veel meer naar de mensen gaat. De CEO is bovendien de cruciale stakeholder van een IT-project in een KMO en meestal ontbreekt het bij deze persoon aan engagement, tijd en expertise.
Voor de praktijk durven we suggereren dat de markt waarop KMO’s IT-leveranciers ontmoeten best door overheidsinitiatieven worden gereguleerd. Naast (financiële) aanmoedigingpremies voor KMO’s om sneller ICT te adopteren geloven we dat er ook nood is aan specifieke kwaliteit- en certificeringprogramma’s voor IT-leveranciers.

jan devos