EJISE – Volume 15 Issue 1, ECIME 2011

My latest paper:

SMEs and IT: Evidence for a Market for “Lemons”

EJISE – Volume 15 Issue 1, ECIME 2011 / Jan 2012.

Free download

jan devos

Advertisements

‘Sensemaking’ van ERP in KMO’s

In mijn posting van 26/02/2012 had ik het over management of meaning, een alternatief perspectief op ERP in KMO’s. Ditmaal wil ik het hebben over de ontwrichtende natuur van ERP en hoe we daar kunnen mee omgaan door aan ‘sensemaking’ te doen.

Het implementeren van ERP in een organisatie kan zeer verstorend werken op de organisatorische structuren. Dit is een intrinsieke kracht die zowel in het voordeel van de organisatie kan werken, wanneer veranderingen zich opdringen, als nadelig als de veranderingen niet gewenst zijn. Mensen hebben de gewoonte te denken dat de gebeurtenissen zich altijd coherent in tijd en ruimte voordoen en dat veranderingen zich ordentelijk zullen manifesteren. Niets is minder waar. Een ERP kan een organisatie tot een punt brengen waar men geen enkel idee meer heeft waar men staat en hoe men hieruit geraakt. Op een dergelijk punt gekomen is het belangrijk dat een ERP-project geleid wordt door niet alleen ervaren, maar vooral door competente mensen die weten dat dergelijke situaties zich meer wel dan niet voordoen bij de implementatie van strategische informatiesystemen.

Grote bedrijven hebben de ontwrichtende kracht van ERP vooral gebruikt om hun organisatie te veranderen. De oudere, niet-geïntegreerde informatiesystemen werden vervangen door één centraal systeem dat de meeste bedrijfsprocessen ondersteunde. Dit gaf een positief effect op meerdere terreinen. In eerste instantie werd er orde op zaken gezet in de interne IT-afdeling. Gedaan met eigen ontwikkelingen en de veel te lange lijst van noodzakelijke softwareaanpassingen die er maar niet kwamen. De CEO nam als het ware het bevel van de IT-functie over. Meteen werd er een stukje IT-outsourcing geïntroduceerd en kon men afscheid nemen van verouderde en te dure computersystemen inclusief de bijhorende technische mensen. Een positief effect kon meteen ook gegenereerd worden op de organisatie. ERP liet toe om verschillende afdelingen of vestigingen allemaal te voorzien van dezelfde wijze van werken. Vooral M&A’s deden daar hun voordeel mee. Met de hulp van ERP werd als het ware een organisatorische eenmaking gerealiseerd.

Het zal de lezers die werken in een KMO niet ontgaan zijn dat voormelde voorbeelden weinig van toepassing zijn in de organisatorische context van KMO’s. Informatiesystemen in KMO’s zijn niet altijd zo verouderd en organisatorische problemen met een overname worden daar niet met IT opgelost. Toch gaan vele KMO’s massaal over tot de invoering van ERP.

Sensemaking is managing of meaning

Een wijze om naar organisaties te kijken is deze te bestempelen als structuren waarbinnen er constant beslissingen worden genomen. Het nemen van beslissingen moet zeker bekeken worden in het licht van de context waarbinnen de organisatie zich situeert. Opnieuw komt nu de ‘sensemaking’ of ‘management of meaning’ de kop op steken. De mensen in de organisatie nemen beslissingen die (inter)subjectiviteit verbinden aan een normatieve context. Dit is wat ik denk dat er zich voordoet met ERP voor KMO’s. De normatieve context is deze waarbinnen ERP de eigenschap toegemeten krijgt dat het een voordeel brengt voor (alle) organisaties. Dit komt overgewaaid vanuit de grote bedrijven waar met succes een veranderingsproces mogelijk gemaakt werd door ERP, zoals hoger beschreven. Het imiterende gedrag van KMO’s aan dat wat er in grote bedrijven gebeurt kan verklaren waarom KMO’s uitkijken naar een ERP.  KMO’s rationaliseren het positieve beeld van ERP en geven hierdoor een betekenis aan de beslissingen die ze nemen. De ICT-leverancier helpt, bewust of onbewust mee aan dit proces. Toch kunnen ICT-leveranciers niet doof blijven voor de keerzijde en dat is dat de voordelen die ERP met zich meebrengt niet altijd van toepassing zijn op KMO’s én indien dit zo zou zijn, de weg van de implementatie zeer moeizaam verloopt.

De sensemaking wordt nu echt belangrijk om het positief beeld van ERP staande te houden en is een uitdaging en zelfs een plicht voor zowel de leverancier als de klant. Zeker als de tastbare (en meetbare) effecten van ERP op de organisatie amper meetbaar zijn. In eerste instantie moet de verhouding kosten/baten positief blijven. De moeite dat een KMO zich moet getroosten om een ERP-implementatie van de grond te krijgen (de kosten) moet evenredig zijn met de perceptie van een blijvend positief beeld (de baten). De kosten zullen zeker aanzienlijk zijn, niet louter financieel maar vooral onrechtstreeks door het intensieve werk nodig om een ERP operationeel te krijgen. Dit betekent dat de creatie van een positief beeld idem dito aanzienlijk moet zijn.

Het is in het onvoldoende opbouwen van sensemaking van ERP dat KMO’s het vertrouwen in de ICT-leverancier verliezen. De sensemaking moet door een ervaren projectleider worden ondersteund. Hier laten ICT-leveranciers vaak onbewust een steek vallen door onervaren mensen in te zetten. Op de momenten van verwarring die zich meer dan ooit tijdens de implementatie voordoen moet de projectleider niet alleen het hoofd boven water kunnen houden maar ook de mensen in de KMO-organisatie blijvend met zich mee krijgen. Dit is echter geen exacte wetenschap die enkel door middel van een projectmanagementcertificatie kan worden verworven, hoezeer we een dergelijke aanpak ook toejuichen. Een formele projectmethodologie zal nodig en behulpzaam zijn, maar voldoende is het zeker niet om de sensemaking te realiseren. De ontwrichtende kracht van ERP kan de projectleider hierbij ernstig parten spelen. Mensen zullen de verandering door ERP tegenwerken, indien de verandering hun plaats en positie in de organisatie zal aantasten. Weet de projectleider dit? En zo ja wordt hij daarin geruggensteund door de CEO van de KMO? Dit brengt ons op een andere belangrijke voorwaarde voor de sensemaking en dat is het engagement van de CEO in het project. Dit engagement kan niet enkel contractueel worden afgedwongen en vervolgens gebaseerd zijn op een deelname in een stuurgroep waarbij er enkel naar het budget en de planning wordt gekeken. Sensemaking werkt toch wel anders. De sensemaking moet de verwarring die ontstaat tijdens het project kunnen tegengaan. Klant en leverancier moeten hier samenwerken. Een klassieke gepolariseerde klant-leveranciersrelatie zal hier niet werken. Ook een KMO moet dit willen begrijpen.

jan devos

ERP in KMO’s: Management of Meaning?

Enterprise Resource Planning of kortweg ERP is nog steeds aan de orde, zeker in kleine en middelgrote bedrijven (KMO’s). Over IT in KMO’s heb ik wat onderzoek gedaan en daarbij gevonden dat deze bedrijven toch wel ‘anders’ zijn met betrekking tot het invoeren van ERP. Eén zaak hebben ze zeker gemeen met grote bedrijven, in beide soorten organisaties mislukken vele ERP-projecten. Over het mislukken van ERP-projecten heb ik langere tijd stil gestaan en gegraven naar mogelijke oorzaken.

Wat heb ik gevonden? Vooreerst dat mislukken een relatief begrip is. De mislukkingen die vooral in de kijker lopen zijn de zogenaamde procesmislukkingen waarbij een IT-project meestal ruim over budget en over tijd gaat. Het zijn de hele grote (overheids)projecten die hier de meeste wind vangen. Denk maar aan de automatisering van de rechtbanken in België, de douane, de belastingen, en nog veel meer. Ook in het buitenland zijn er verhalen legio, waarbij de bedragen zo waar nog groter zijn. Is dat relevant voor KMO’s? Niet echt, hoewel er altijd kan geleerd worden hoe het niet moet natuurlijk. Een veel groter aantal ‘mislukte’ projecten zijn deze die verder kabbelen, half operationeel zijn en eigenlijk nooit hun gestelde doelstellingen halen. Hier zitten veel ERP-projecten tussen en ditmaal veel in KMO’s. Men noemt dit geen mislukte projecten omdat ze eigenlijk wel werken. Een succes noemt men ze ook niet omdat ze te veel geld gekost hebben en te weinig resultaat opleveren.  Wel dat laatste is het meest essentiële in de gehele discussie. Wat is het resultaat van een geïmplementeerd ERP-systeem in een KMO? Een eenvoudige vraag waar helaas geen eenvoudig antwoord kan op gegeven worden. Heel veel onderzoekers breken zich hier het hoofd over, maar er ontbreken nog altijd duidelijke antwoorden. Uit mijn eigen onderzoek heb ik geleerd dat vele mislukkingen in KMO’s een oorzaak vinden in deze eenvoudige (naïeve?) vraag naar concreet resultaat.

KMO’s zijn anders heb ik gezegd, wel dat blijkt onder meer uit het feit dat ze in tegenstelling tot grotere bedrijven over weinig IT-kennis beschikken en daardoor intens beroep moeten doen op een ERP-leverancier. Hier beginnen de problemen. Ik wil geenszins goedkoop uithalen naar de ERP-leveranciers, maar het is een feit dat het aanbod van kwaliteit geenszins homogeen is. Dit is een eerste moeilijkheid voor de KMO. Wie moet je kiezen? Uit de principaal-agenttheorie leren we dat de KMO-principaal omwille van zijn onkunde en onwetendheid hier een verkeerde keuze kan maken. Een agent kan zich wel eens beter voorstellen dan wat uit de realiteit blijkt. Uiteraard moeten we ook met de vinger wijzen naar de KMO. Die moet beter zijn huiswerk maken en de selectie van een ERP-leverancier grondiger aanpakken. Maar zelfs na een goede selectie, met behulp van een externe onafhankelijke ICT-consultant, heb ik ERP-projecten de mist zien in gaan. Terug dus naar de vraag: wat moet het ERP-systeem opbrengen? Want hier ligt de knoop gebonden. Ik durf te stellen dat het antwoord op de vraag naar resultaat niet kan beantwoord worden, althans niet met duidelijk meetbare grootheden. Een ERP-systeem zal geen besparingen opleveren, geen extra verkoop genereren of geen nieuwe klanten aanbrengen. Het is te zeggen, ik sluit het niet uit maar ik heb het nog nooit gezien en geloof me vrij ik ben al in veel organisaties geweest en heb al met veel KMO-managers gesproken. Ooit heb ik een verkoper van een ERP-systeem gekend die in zijn drieste moed om toch maar een systeem te kunnen verkopen een kleine berekening van een ROI had gemaakt, om zijn klant (de KMO) te kunnen overtuigen. Op het einde van de rit en dus na de mislukking werd de rekening gepresenteerd en had de advocaat van de klant het kattebelletje waarop de berekening van de ROI genoteerd was als bewijsstuk aangevoerd om toch maar aan te tonen dat het resultaat uitbleef.

ERP-systemen hebben de eigenschap dat ze veranderingen induceren in een organisatie waardoor het meten van de status voor en na quasi onmogelijk is. In KMO’s is meten al een probleem. KMO’s meten niet echt in kwantitatieve grootheden. Een zicht krijgen op de kosten is voor velen al een groot probleem. Een ERP-systeem brengt daar niet echt een verandering in, hoewel het potentieel er natuurlijk wel is, zeker met toegevoegde BI-tools. Bij KMO’s zit het probleem bij de managementbekwaamheden die ontbreken. Men runt een business maar hoe de onderliggende processen werken is vaak van ondergeschikt belang. In een KMO neemt men wel eens de assumptie aan dat de bedrijfsprocessen kunnen geautomatiseerd worden zoals men een productiehall kan automatiseren. Dit is een zeer mechanische visie en een idee dat zeer algemeen gekoesterd wordt en daar zit opnieuw de aanbodzijde in de fout. Het onvoorspelbare veranderingsaspect van een ERP-implementatie wordt onvoldoende in de verf gezet. Dit veranderingstraject verloopt weinig rationeel, concreet en zit vol risico’s. Om één of andere reden denken we dit te lijf moeten gaan met controle. Bijvoorbeeld met een formeel project managementsysteem. Dit is natuurlijk de aanpak in de grote bedrijven, waar de managementtechnieken veel uitgebreider zijn. Dat kan natuurlijk wel de oplossing zijn, maar dan komen we weer bij het beginpunt: waarom lopen zoveel projecten verkeerd af, zelfs met een goede methodologie en vooral ook in grote bedrijven?

Misschien moeten we het wat meer zoeken bij de sociale waarden in een organisatie? Er gebeurt recentelijk nogal wat onderzoek over ‘management of meaning’. Dit is doen en meteen ook communiceren. Het concept bevat echter ook de notie van ‘mysterie’ waarbij er gesteld wordt dat niet alles binnen een communicatieproces kan verklaard worden. Niet alles wat er gebeurt en ervaren wordt kan in een coherent verhaal worden gebracht, hetgeen we moeten accepteren. KMO’s staan mijlenver van dit concept, toch worden ze er dagelijks mee geconfronteerd. Het is helaas niet evident om in een bedrijfscontext, gedomineerd door het controleparadigma hier over te praten zonder compleet belachelijk over te komen.  Een ERP-project is nochtans één groot communicatieproject, dat nieuwe betekenissen geeft aan gebeurtenissen in een organisatie. Een ERP-systeem verandert de arbeidsverhoudingen en de werkomgeving. Dit is voor vele mensen al een serieuze ingreep op hun functioneren. Ook de KMO-manager wordt hierdoor geconfronteerd en zal een leerproces doormaken. Dit proces begeleiden is uiteindelijk de boodschap voor een externe IT-consultant of ERP-leverancier. De vraag is of ze daartoe bereid zijn. Licenties, servers en storage verkopen zijn wat dat betreft heel wat minder risicovol. Wat het ook zij, eerlijkheid schaadt niemand. Ofwel verkoop je IT (letterlijk: informatietechnologie) of wel verkoop je een informatiesysteem (IS). Het lijkt erop dat de kunst om dat laatste te verkopen niet aan iedereen besteed is.

jan devos

ERP and Catch 22

Many SMEs have implemented a vanilla ERP system, meaning that they have slightly (our heavily) modified their often crucial business processes to fit into the ERP system. In so doing they have pour digital concrete on their business processes, freezing them into a propriety software and leaving little room for organizational flexibility. The vanilla approach was greatly promoted by the big ERP vendors, with arguments of cost reduction. Indeed a bespoke application which used to be the alternative solution for SMEs, is time consuming, costly and above all a very risky endeavor not often leading to disputes between customer and vendor.

So vanilla or bespoke which one to choose?

This is a catch 22 situation that should be broken down by new business models. The vanilla approach was born out of the deficit of software engineering that does not seem to deliver the promised objectives of well documented and easy to maintain software applications. There is no theoretical evidence that an ERP implementation offers a valuable alternative for bespoke applications while delivering the same beneficial results. I am arguing that bespoke applications still contain a better ground for organizational flexibility, but software engineering should be taken away out of the hands of the IT people. What we need in software engineering is an add-on of ‘business engineering’. Instead of conducting fundamental discussions on what kind of programming language programmers should use, the discussion should focus on the business propositions. This requires a fundamental paradigm shift in our educational approach of the IT courses curriculum. For the moment computer sciences is still ruling the educational system of IT and even IS, leaving us with the catch 22.

jan devos

Help find a “best” definition for “ERP” ! “What is the defintion of an ERP ?”

Would like to see Group Confenis 2012 Members to help find a “best” definition for “ERP” ! “What is the defintion of an ERP ?” (will be kept on-line for some time / please comment within max 8 lines) | LinkedIn.

TEDxUHowest – What are emergent collectives and why are they important now?

TEDxUHowest – Jan Devos – What are emergent collectives and why are they important now? – YouTube.

CONFENIS 2012 – Call for Papers

From 19 to 21 September 2012 CONFENIS 2012 is organized in Ghent.

Papers are most welcome!

Confenis 2012 – Call for Papers

jan devos

%d bloggers like this: