‘Sensemaking’ van ERP in KMO’s

In mijn posting van 26/02/2012 had ik het over management of meaning, een alternatief perspectief op ERP in KMO’s. Ditmaal wil ik het hebben over de ontwrichtende natuur van ERP en hoe we daar kunnen mee omgaan door aan ‘sensemaking’ te doen.

Het implementeren van ERP in een organisatie kan zeer verstorend werken op de organisatorische structuren. Dit is een intrinsieke kracht die zowel in het voordeel van de organisatie kan werken, wanneer veranderingen zich opdringen, als nadelig als de veranderingen niet gewenst zijn. Mensen hebben de gewoonte te denken dat de gebeurtenissen zich altijd coherent in tijd en ruimte voordoen en dat veranderingen zich ordentelijk zullen manifesteren. Niets is minder waar. Een ERP kan een organisatie tot een punt brengen waar men geen enkel idee meer heeft waar men staat en hoe men hieruit geraakt. Op een dergelijk punt gekomen is het belangrijk dat een ERP-project geleid wordt door niet alleen ervaren, maar vooral door competente mensen die weten dat dergelijke situaties zich meer wel dan niet voordoen bij de implementatie van strategische informatiesystemen.

Grote bedrijven hebben de ontwrichtende kracht van ERP vooral gebruikt om hun organisatie te veranderen. De oudere, niet-geïntegreerde informatiesystemen werden vervangen door één centraal systeem dat de meeste bedrijfsprocessen ondersteunde. Dit gaf een positief effect op meerdere terreinen. In eerste instantie werd er orde op zaken gezet in de interne IT-afdeling. Gedaan met eigen ontwikkelingen en de veel te lange lijst van noodzakelijke softwareaanpassingen die er maar niet kwamen. De CEO nam als het ware het bevel van de IT-functie over. Meteen werd er een stukje IT-outsourcing geïntroduceerd en kon men afscheid nemen van verouderde en te dure computersystemen inclusief de bijhorende technische mensen. Een positief effect kon meteen ook gegenereerd worden op de organisatie. ERP liet toe om verschillende afdelingen of vestigingen allemaal te voorzien van dezelfde wijze van werken. Vooral M&A’s deden daar hun voordeel mee. Met de hulp van ERP werd als het ware een organisatorische eenmaking gerealiseerd.

Het zal de lezers die werken in een KMO niet ontgaan zijn dat voormelde voorbeelden weinig van toepassing zijn in de organisatorische context van KMO’s. Informatiesystemen in KMO’s zijn niet altijd zo verouderd en organisatorische problemen met een overname worden daar niet met IT opgelost. Toch gaan vele KMO’s massaal over tot de invoering van ERP.

Sensemaking is managing of meaning

Een wijze om naar organisaties te kijken is deze te bestempelen als structuren waarbinnen er constant beslissingen worden genomen. Het nemen van beslissingen moet zeker bekeken worden in het licht van de context waarbinnen de organisatie zich situeert. Opnieuw komt nu de ‘sensemaking’ of ‘management of meaning’ de kop op steken. De mensen in de organisatie nemen beslissingen die (inter)subjectiviteit verbinden aan een normatieve context. Dit is wat ik denk dat er zich voordoet met ERP voor KMO’s. De normatieve context is deze waarbinnen ERP de eigenschap toegemeten krijgt dat het een voordeel brengt voor (alle) organisaties. Dit komt overgewaaid vanuit de grote bedrijven waar met succes een veranderingsproces mogelijk gemaakt werd door ERP, zoals hoger beschreven. Het imiterende gedrag van KMO’s aan dat wat er in grote bedrijven gebeurt kan verklaren waarom KMO’s uitkijken naar een ERP.  KMO’s rationaliseren het positieve beeld van ERP en geven hierdoor een betekenis aan de beslissingen die ze nemen. De ICT-leverancier helpt, bewust of onbewust mee aan dit proces. Toch kunnen ICT-leveranciers niet doof blijven voor de keerzijde en dat is dat de voordelen die ERP met zich meebrengt niet altijd van toepassing zijn op KMO’s én indien dit zo zou zijn, de weg van de implementatie zeer moeizaam verloopt.

De sensemaking wordt nu echt belangrijk om het positief beeld van ERP staande te houden en is een uitdaging en zelfs een plicht voor zowel de leverancier als de klant. Zeker als de tastbare (en meetbare) effecten van ERP op de organisatie amper meetbaar zijn. In eerste instantie moet de verhouding kosten/baten positief blijven. De moeite dat een KMO zich moet getroosten om een ERP-implementatie van de grond te krijgen (de kosten) moet evenredig zijn met de perceptie van een blijvend positief beeld (de baten). De kosten zullen zeker aanzienlijk zijn, niet louter financieel maar vooral onrechtstreeks door het intensieve werk nodig om een ERP operationeel te krijgen. Dit betekent dat de creatie van een positief beeld idem dito aanzienlijk moet zijn.

Het is in het onvoldoende opbouwen van sensemaking van ERP dat KMO’s het vertrouwen in de ICT-leverancier verliezen. De sensemaking moet door een ervaren projectleider worden ondersteund. Hier laten ICT-leveranciers vaak onbewust een steek vallen door onervaren mensen in te zetten. Op de momenten van verwarring die zich meer dan ooit tijdens de implementatie voordoen moet de projectleider niet alleen het hoofd boven water kunnen houden maar ook de mensen in de KMO-organisatie blijvend met zich mee krijgen. Dit is echter geen exacte wetenschap die enkel door middel van een projectmanagementcertificatie kan worden verworven, hoezeer we een dergelijke aanpak ook toejuichen. Een formele projectmethodologie zal nodig en behulpzaam zijn, maar voldoende is het zeker niet om de sensemaking te realiseren. De ontwrichtende kracht van ERP kan de projectleider hierbij ernstig parten spelen. Mensen zullen de verandering door ERP tegenwerken, indien de verandering hun plaats en positie in de organisatie zal aantasten. Weet de projectleider dit? En zo ja wordt hij daarin geruggensteund door de CEO van de KMO? Dit brengt ons op een andere belangrijke voorwaarde voor de sensemaking en dat is het engagement van de CEO in het project. Dit engagement kan niet enkel contractueel worden afgedwongen en vervolgens gebaseerd zijn op een deelname in een stuurgroep waarbij er enkel naar het budget en de planning wordt gekeken. Sensemaking werkt toch wel anders. De sensemaking moet de verwarring die ontstaat tijdens het project kunnen tegengaan. Klant en leverancier moeten hier samenwerken. Een klassieke gepolariseerde klant-leveranciersrelatie zal hier niet werken. Ook een KMO moet dit willen begrijpen.

jan devos

Advertisements

About jangdevos
I'm an IT/IS professor, a late Baby Boomer, married with Ann and father of Hélène and Willem, a Stones fan and interested in almost everything. I work at the UGent (campus Kortrijk), Belgium. My research domain are: IT Governance in SMEs, IT/IS Security, IT Management, IT Project Management, IT Trends and IT/IS failures.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: