ERP in KMO’s: Management of Meaning?

Enterprise Resource Planning of kortweg ERP is nog steeds aan de orde, zeker in kleine en middelgrote bedrijven (KMO’s). Over IT in KMO’s heb ik wat onderzoek gedaan en daarbij gevonden dat deze bedrijven toch wel ‘anders’ zijn met betrekking tot het invoeren van ERP. Eén zaak hebben ze zeker gemeen met grote bedrijven, in beide soorten organisaties mislukken vele ERP-projecten. Over het mislukken van ERP-projecten heb ik langere tijd stil gestaan en gegraven naar mogelijke oorzaken.

Wat heb ik gevonden? Vooreerst dat mislukken een relatief begrip is. De mislukkingen die vooral in de kijker lopen zijn de zogenaamde procesmislukkingen waarbij een IT-project meestal ruim over budget en over tijd gaat. Het zijn de hele grote (overheids)projecten die hier de meeste wind vangen. Denk maar aan de automatisering van de rechtbanken in België, de douane, de belastingen, en nog veel meer. Ook in het buitenland zijn er verhalen legio, waarbij de bedragen zo waar nog groter zijn. Is dat relevant voor KMO’s? Niet echt, hoewel er altijd kan geleerd worden hoe het niet moet natuurlijk. Een veel groter aantal ‘mislukte’ projecten zijn deze die verder kabbelen, half operationeel zijn en eigenlijk nooit hun gestelde doelstellingen halen. Hier zitten veel ERP-projecten tussen en ditmaal veel in KMO’s. Men noemt dit geen mislukte projecten omdat ze eigenlijk wel werken. Een succes noemt men ze ook niet omdat ze te veel geld gekost hebben en te weinig resultaat opleveren.  Wel dat laatste is het meest essentiële in de gehele discussie. Wat is het resultaat van een geïmplementeerd ERP-systeem in een KMO? Een eenvoudige vraag waar helaas geen eenvoudig antwoord kan op gegeven worden. Heel veel onderzoekers breken zich hier het hoofd over, maar er ontbreken nog altijd duidelijke antwoorden. Uit mijn eigen onderzoek heb ik geleerd dat vele mislukkingen in KMO’s een oorzaak vinden in deze eenvoudige (naïeve?) vraag naar concreet resultaat.

KMO’s zijn anders heb ik gezegd, wel dat blijkt onder meer uit het feit dat ze in tegenstelling tot grotere bedrijven over weinig IT-kennis beschikken en daardoor intens beroep moeten doen op een ERP-leverancier. Hier beginnen de problemen. Ik wil geenszins goedkoop uithalen naar de ERP-leveranciers, maar het is een feit dat het aanbod van kwaliteit geenszins homogeen is. Dit is een eerste moeilijkheid voor de KMO. Wie moet je kiezen? Uit de principaal-agenttheorie leren we dat de KMO-principaal omwille van zijn onkunde en onwetendheid hier een verkeerde keuze kan maken. Een agent kan zich wel eens beter voorstellen dan wat uit de realiteit blijkt. Uiteraard moeten we ook met de vinger wijzen naar de KMO. Die moet beter zijn huiswerk maken en de selectie van een ERP-leverancier grondiger aanpakken. Maar zelfs na een goede selectie, met behulp van een externe onafhankelijke ICT-consultant, heb ik ERP-projecten de mist zien in gaan. Terug dus naar de vraag: wat moet het ERP-systeem opbrengen? Want hier ligt de knoop gebonden. Ik durf te stellen dat het antwoord op de vraag naar resultaat niet kan beantwoord worden, althans niet met duidelijk meetbare grootheden. Een ERP-systeem zal geen besparingen opleveren, geen extra verkoop genereren of geen nieuwe klanten aanbrengen. Het is te zeggen, ik sluit het niet uit maar ik heb het nog nooit gezien en geloof me vrij ik ben al in veel organisaties geweest en heb al met veel KMO-managers gesproken. Ooit heb ik een verkoper van een ERP-systeem gekend die in zijn drieste moed om toch maar een systeem te kunnen verkopen een kleine berekening van een ROI had gemaakt, om zijn klant (de KMO) te kunnen overtuigen. Op het einde van de rit en dus na de mislukking werd de rekening gepresenteerd en had de advocaat van de klant het kattebelletje waarop de berekening van de ROI genoteerd was als bewijsstuk aangevoerd om toch maar aan te tonen dat het resultaat uitbleef.

ERP-systemen hebben de eigenschap dat ze veranderingen induceren in een organisatie waardoor het meten van de status voor en na quasi onmogelijk is. In KMO’s is meten al een probleem. KMO’s meten niet echt in kwantitatieve grootheden. Een zicht krijgen op de kosten is voor velen al een groot probleem. Een ERP-systeem brengt daar niet echt een verandering in, hoewel het potentieel er natuurlijk wel is, zeker met toegevoegde BI-tools. Bij KMO’s zit het probleem bij de managementbekwaamheden die ontbreken. Men runt een business maar hoe de onderliggende processen werken is vaak van ondergeschikt belang. In een KMO neemt men wel eens de assumptie aan dat de bedrijfsprocessen kunnen geautomatiseerd worden zoals men een productiehall kan automatiseren. Dit is een zeer mechanische visie en een idee dat zeer algemeen gekoesterd wordt en daar zit opnieuw de aanbodzijde in de fout. Het onvoorspelbare veranderingsaspect van een ERP-implementatie wordt onvoldoende in de verf gezet. Dit veranderingstraject verloopt weinig rationeel, concreet en zit vol risico’s. Om één of andere reden denken we dit te lijf moeten gaan met controle. Bijvoorbeeld met een formeel project managementsysteem. Dit is natuurlijk de aanpak in de grote bedrijven, waar de managementtechnieken veel uitgebreider zijn. Dat kan natuurlijk wel de oplossing zijn, maar dan komen we weer bij het beginpunt: waarom lopen zoveel projecten verkeerd af, zelfs met een goede methodologie en vooral ook in grote bedrijven?

Misschien moeten we het wat meer zoeken bij de sociale waarden in een organisatie? Er gebeurt recentelijk nogal wat onderzoek over ‘management of meaning’. Dit is doen en meteen ook communiceren. Het concept bevat echter ook de notie van ‘mysterie’ waarbij er gesteld wordt dat niet alles binnen een communicatieproces kan verklaard worden. Niet alles wat er gebeurt en ervaren wordt kan in een coherent verhaal worden gebracht, hetgeen we moeten accepteren. KMO’s staan mijlenver van dit concept, toch worden ze er dagelijks mee geconfronteerd. Het is helaas niet evident om in een bedrijfscontext, gedomineerd door het controleparadigma hier over te praten zonder compleet belachelijk over te komen.  Een ERP-project is nochtans één groot communicatieproject, dat nieuwe betekenissen geeft aan gebeurtenissen in een organisatie. Een ERP-systeem verandert de arbeidsverhoudingen en de werkomgeving. Dit is voor vele mensen al een serieuze ingreep op hun functioneren. Ook de KMO-manager wordt hierdoor geconfronteerd en zal een leerproces doormaken. Dit proces begeleiden is uiteindelijk de boodschap voor een externe IT-consultant of ERP-leverancier. De vraag is of ze daartoe bereid zijn. Licenties, servers en storage verkopen zijn wat dat betreft heel wat minder risicovol. Wat het ook zij, eerlijkheid schaadt niemand. Ofwel verkoop je IT (letterlijk: informatietechnologie) of wel verkoop je een informatiesysteem (IS). Het lijkt erop dat de kunst om dat laatste te verkopen niet aan iedereen besteed is.

jan devos

Advertisements

About jangdevos
I'm an IT/IS professor, a late Baby Boomer, married with Ann and father of Hélène and Willem, a Stones fan and interested in almost everything. I work at the UGent (campus Kortrijk), Belgium. My research domain are: IT Governance in SMEs, IT/IS Security, IT Management, IT Project Management, IT Trends and IT/IS failures.

One Response to ERP in KMO’s: Management of Meaning?

  1. Een paar cruciale factoren voor een succesvol ERP-traject werden aangehaald in deze blogpost!

    Kortom ERP gaat over informatie, communicatie en technologie maar evenzeer over management, bedrijfsprocessen, mensen en veranderen.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: